Miltä yliopisto näyttäisi ilman managerialismia?
Kirjoittanut
Satu MiettinenYliopistojen uusliberalistinen ohjaus korostaa “ammattijohtamista”, jolla viitataan johtamiskoulutuksen saaneisiin henkilöihin. Monesti tämä luetaan niin, että se tekisi johtamiseen soveltumattomaksi professorit tai muut opetuksessa tai tutkimuksessa meriittinsä saaneet henkilöt. Taustalla on ajatus ammattijohtajasta keskittymässä ihmisten johtamiseen ja seuraamassa yliopiston keskeisiä hallinnollisia prosesseja. Tulosten kasvattaminen on tavoitteena, oli ala sitten mikä hyvänsä. Eikö yliopistoyhteisö myös johda itseään? Johtamiskeskustelutkin jo tunnistavat kasvun ongelmat ja toisin tekemisen tarpeen.
Ammattijohtamisen voittoja on vaikea todistaa. Talouden sopeuttamisesta yhteistoimintaneuvotteluilla on tullut arkipäivää. Ovatko koulutuksen ja tutkimuksen tukipalvelut jossakin yliopistossa sillä mallilla, että ne tuottavat kilpailuetua? Missä ovat tarinat ylivoimaisesta työntekijäkokemuksesta tai tutkijasta, joka pystyi hyödyntämään täyden potentiaalinsa ja keskittymään huippututkimuksen tuottamiseen?
Ammattijohtamisella lienee hyviä ja huonoja puolia. Yliopiston johdon näkökulmasta kukaan ei keikuta venettä, kun annettuja tavoitteita tai keinoja niihin pääsemiseksi ei haasteta. Kaventuuko yliopiston kunnianhimotaso silloin kuitenkin vain suhteellisen osuuden tavoitteluun ja hengissä säilymiseen? Yliopistokentällä tarvitaan myös kasvajia. Syntyykö ristiriita professorien, yliopistonlehtoreiden ja ammattijohdon välille, jos kovat kilpaillun rahoituksen tulostavoitteet ulkoistetaan ilman omakohtaista kokemusta? Voiko ammattijohtaja olla uskottava, jos useampi alaisistakin on enemmän meritoitunut?
Ammattijohtamista voi haastaa, etenkin jos sillä pyritään huipukkuuteen. Pelkkä prosessin seuraaminen ei avaa uusia näköaloja tai auta muodostamaan visiota. Ammattijohtajalla voi olla hankaluuksia olla uskottava lobbari, jos kokemus kansainvälisestä ohjelmatyöstä puuttuu. Tähän kun kutsu tulee monesti asiantuntijuuden perusteella. Tarvitaan kokemusta siitä, mitä huipputuloksiin pääseminen on vaatinut tutkimusryhmältä, miten tutkimuspalvelut kannattaa asemoida, että niiden tuki kohdistuu strategisesti sekä osaamista tunnistaa, millä tutkimuksen kypsyysasteella yliopistossa ylipäätään liikutaan. Tähän pitää osata hahmottaa laajasti eurooppalaisen ja globaalin yliopistokentän tutkimuksen kehittämisstrategioita ja niihin liittyviä keskusteluja. Toki ammattijohtajallakin on ansioita, eikä professorin tehtävä tee kenestäkään automaattisesti hyvää johtajaa.
Ammattijohtamiskeskustelussa jää huomioimatta, kuinka professorit kasvavat ammattijohtajan rooliin. Satapäisen tiedekunnan johtaminen, muutosprosessien läpivieminen tai kansainvälisen tutkimuskonsortion johtaminen vaadittuihin tuloksiin vaatii kovatasoisen johtamisosaamisen. Tutkimusryhmiä ja laajaa hankeportfoliota vetävien professorien rooli on johtamisessa. Toki tämän hahmottaminen vaatii jo alueen tuntemista. Pitäisikö yliopistojärjestelmän paremmin tunnistaa ja tunnistaa nämä osaamiset?
Näyttäisikö yliopistokenttä toisenlaiselta ilman managerialismia? Olisiko silloin helpompi johtaa toisella tavalla, vaikkapa eettisesti tai käänteentekevää tutkimusta tavoitellen? Empatia, inhimillinen kohtaaminen ja aito keskusteluyhteys voivat kuulua johtamiseen. Ei johtajan tarvitse ulkoistaa itseään tutkimusyhteisöstä ollakseen uskottava. Pitäisikö tarkastella tulevaisuutta useamman sadan vuoden säteellä, että johtaminen olisi merkityksellistä ja arvoissa näkyisivät myös tulevien sukupolvien tarpeet? Yliopistoväki yleensä asettaa itse itselleen ankarimmat tavoitteet. Motivaatio ja halu tavoitella opetuksen ja tutkimuksen tuloksia on sisäsyntyistä. Eikö juuri professorin tehtävänä ole johtaa arvokeskustelua ja haastaa yliopistoyhteisöä ei vain keskusteluun, mutta toimintaan, joka ei tyydy vain täyttämään tulosmittareita vaan vastaa tulevaisuuden sukupolvien huutoon.
